平衡计分卡（Balance Score Card，BSC)是哈佛商学院的卡普兰教授在1992年创立的，据调查，目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC。平衡计分卡在如何将战略和绩效有机结合、形成具体的目标和评测指标方面形成了系统的方法，在引入中国后，也慢慢的变成了很多大中型企业首选的战略绩效管理模式。

  平衡计分卡（BSC）是一种绩效管理方法，它通过4个逻辑相关的角度及其相应的绩效指标，考察公司实现其远景及战略目标的程度。这4个角度分别是：财务、顾客、内部流程、学习与成长。

  财务维度可以显示企业策略的实施与执行，对于改善本期净利是否有所贡献。财务目标通常与获利能力有关，如销售的迅速增加或产生现金流量等，而衡量标准往往是营业收入、资本运用报酬率，或附加经济价值(Economic Value Added，EVA)。企业在不同的生命周期，有不同的财务目标，然而企业的生命周期与衡量策略的财务指标可相互结合。可以将企业的生命周期分为三个阶段：成长期、成熟期、衰退期。而这三个时期的企业策略，都受到三个财务性指标的驱使，分别为收益成长与组合、减少相关成本/改进生产力、资产利用/投资策略。

  处于不同生命周期的企业可依照公司策略，分析出各财务性指标适合的绩效衡量维度。

  顾客是企业获利的大多数来自，因此，满足顾客的需求便成为企业追求的目标。在这个维度中，管理阶层确立他们盼望部门竞逐的顾客和市场区间，并随时监督部门在这些目标区间的表现。同时，企业管理层也协助企业能够明确地传达自己的价值主张来吸引和保留目标顾客，且价值主张是核心顾客成果度量的动因。而核心顾客的度量包括顾客满意度、顾客保留率、新顾客增加率及顾客获利率等。

  为满足股东、顾客维度目标，应先作企业价值链分析，对旧有的运营流程进行改善，进而达到满足财务及顾客维度的目标，建立一个能解决目前及未来需求的完整的内部过程价值链。一个企业通用的内部价值链模式包含三个主要的企业流程：创新、运营及售后服务，由了解顾客需求用以创新并用以设计新的运营流程，再通过售后服务来达到顾客和股东的目的。

  员工成长相当于企业的非货币性资产，有助于企业的进步。而这个维度的主要目标为其他三个维度的目标提供了基础架构，并且是驱动前三个维度获得卓越成果的动力。为了创造长期的成长与进步，确立企业的基础架构，企业的学习与成长来自三个方面：人、系统、组织程序。在其他三个维度中，往往会显示人、系统、程序的实际能力及其与目标间的落差，企业可借学习与成长维度以达到缩小落差的目的，其衡量指针包括员工的满意度、保留率、培训、技术等。

  这4个维度之间的逻辑关系在于公司的目标是为股东创造价值（财务维度），财务的增长取决于客户购买量和满意度（顾客维度)，为使客户满意公司一定要具备一定的技能和能力（内部流程维度），公司的技能和能力归根到底取决于公司管理制度和人力资本（学习和发展维度）。根据这4个维度可以衍生出具体的指标体系。

  （1）建立企业的愿景和战略任务。通过一定的调查、采集企业信息，运用SWOT分析法、目标市场价值定位分析法等对企业内外部环境和现在的状况进行系统分析，明确企业的愿景和战略任务。

  （2)就企业的愿景和战略达成共识。与所有员工沟通，就企业的愿景和战略任务达成共识。

  （3）确定量化考核指标。从财务、客户、内部运营、学习发展4个维度设定业绩考核指标。

  （4）绩效目标确定和内部沟通宣导。对愿景规划和战略构想进行宣贯渗透，把绩效目标和指标分解到每一个基层员工处。

  （5）绩效考核实施。在这样的一个过程中需要完善整体系统，加强各项管理基础，建立高效率的度量系统。

  (1）平衡计分卡可以将抽象的、比较宏观的战略目标分解、细化并具体化为可测的指标；

  （2）平衡计分卡考虑了财务和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，将短期利益和长期利益相互结合。

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